近期便利店不断的传出关店、倒闭的消息，这也让便利店再一次站在舆论的风口浪尖上。资本进驻的便利店在短时间内门店数量暴增，门店开得越多，亏损得越多。同时已开的门店并未开­­­­­始盈利，这导致了当资金一旦没有到位，所有门店的运营将出现问题。对此，罗森中国董事副总裁张晟表示，便利店的风口就这一两年，是一个慢工出细活的行业，不能一蹴而就搞大跃进。随着这些便利店的倒闭，大家会慢慢地进入冷静期，停下来重新思考。

罗森进入中国已经有22年的时间了，但也就这两三年开始才发展起来。罗森在武汉和合肥，采用区域授权模式；而在江浙地区，则是以部分直营+加盟为主；在上海市内，更多的是以委托加盟的形式，这种形式占比67%。每个门店SKU在2500-3000个之间，其中 35~40%产品是自有品牌，每年产品更替率在25%以上。

对于罗森的多种经营模式，张晟表示，便利店有很强的本土性，以完全直营的模式去做便利店会有同质化的结果出现。在遵守“负面清单”的基础上，出现一个符合不同城市、地区的便利店，满足该区域消费者的需求，简单来说就是在一定的标准上发生不一样的变化，形成百变的模式。

便利店的生产成本是零售业中最高的。通常来说店铺面积越大，租金，电费，装璜等经费就越高，开店越多所需要资金就越多。在日本，便利店的单店面积在110平米左右，SKU数在2500个左右，平均客单价能达到46元。罗森在中国的便利店，门店面积并没有统一的标准，最小的门店只有20几平方米，最大有两百多平方米。

罗森根据每一块钱的租金可能产生的销售额、每平方米产生的坪效，来决定是否开店。便利店的面积还是应该取决于门店的租金，身段更柔软，更合适。以往便利店更多的是办公楼的刚需，而现在已经是社区生活的一部分。在开店的逻辑上，罗森每个省以省会城市为主，由点到线、由线到面地发展，在现有的区域精耕细作。据了解，今年年底罗森全国门店会突破2000家，以稳扎稳打节奏来扩张。

便利店与传统超市最主要的差别在于鲜食。在供应链上，罗森每个供应仓覆盖半径200公里内的门店，大约是500家。但也有例外，比如目前罗森在南京的便利店所有的商品是从上海的供应仓提供，距离在300公里。相较于超市，相同的产品在便利店上所售的价格比超市贵10%。这其中的差价也不难理解，比如同样是可乐， 在便利店中是单瓶购买，而在超市中多数是整排的出售，超市以量取胜。

对于两者价格的差异，张晟表示，便利店和超市最大的区别是“怎么做好自己的温度”，便利店从消费者需求的角度，满足消费者“即食”的需求。以饮料为例，罗森的饮品大多是在低温货架（0度-10度）上出售，而超市更多的出现在常温货架上，消费者在超市购买饮料大多数是放到家里冰箱储备。消费者来便利店购买饮料更想要当下饮用，所以便利店的低温货架就给消费者带来了“附加值”。

便利店没有新旧之说，新旧之分只不过是马云提出‘新零售’这个概念。零售本质一直没有发生变化，新零售只是与新科技的融合更加紧密。未来更多的是融合，不存在新和旧的区别。罗森的用户在使用了自助收银系统之后回头率达到40%，但并不是所有场景都使用，而是在排队高峰时或店员人数极度缺少时使用。

与京东到家的合作，业绩虽然还可以，但是在鲜食配送保存这块需要进一步的摸索。同时两者的系统还未打通，产生了额外的人工成本。对此罗森表示，订货方面将运用物联网理念，不依靠人力去解决订货环节。无人便利店是早产儿，但还是有未来的，新技术的出现是为了满足消费的需求，目前的技术明显还没成熟。

传统零售是有模，没样；新零售有样，没有模。在这个变化的过程中，到底未来走什么路，大家都不确定。谁变得最快，谁变得最贴合消费者，谁才能活下来。而不是一个模式疯狂复制，喊着口号说一年要开几千家店，这样的开店和经营方式必定走不远。