不管是打品质牌的，还是追求性价比的，好像都以蹭上Costco为荣。但Costco不应该是高性价比、卖的便宜、让利于民这类表象，而应是背后的高效的管理能力、严格的选品与品控，以及贴心的服务。如果把Costco等同于便宜或不赚钱，就跑偏了。

让众多互联网公司作为作为标杆追捧的Costco到底是什么呢？

有人说，Costco追求性价比，东西卖的便宜，毛利率定的很低，这是很多中国公司追求的目标。这句话其实只看到了一半的本质。作为全球第二大零售品牌，Costco也是全球最大的连锁会员制仓储量贩店，年销售额接近1300亿美元，市值接近820亿美元，在全球拥有741个仓库。然而，Costco却不以销售为主要盈利方向，独特的会员制才是其核心竞争力。

当其他零售商都在为销售量疯狂吸引顾客时，Costco却订下了一套将部分顾客堵在门外的会员制度：60美元年费的非执行会员，或是120美元年费、最高可获2%返现至1000美元的执行会员。消费者付费的本质并不是商品，而是服务——Costco利用规模效应将优惠让利给消费者，同时给予他们更好的体验。

作为Costco核心竞争力的会员制到底能给它带来什么好处呢？

Costco将目标客户锁定在中产阶级家庭，“是否愿意支出会员费”成为区分受众购买力最简单的标准。在会费门槛之上，Costco圈定了较为精准的客户群体，相应地，对会员的数据监测更简单，也更容易提高服务水平和运营效率。

据资料显示， Costco的会费利润约占其总利润的70%。2017财年，Costco的净利润为26.8亿美元，而其净营运现金流为67.3亿美元。这部分消费前已获得的现金流，很大程度上增强了Costco的采购和风险应对能力。

在同等价格和质量水平下，消费者往往会因前期的会费成本而优先考虑在Costco消费，以期让自己的会员资格物有所值。在不断的良性循环中，消费者更加认可已选择的品牌，并保持着较高的黏性。2017财年第三季度，Costco总计拥有1830万执行会员，产生200亿美元销售额，约占总销售额的70.9%。

在这种会员模式下，销售额的波动不会影响整体的利润。Costco并不需要依靠会员强大的购买力来保持盈利，即便内外环境导致销售额降低，它只需要让消费者看到成为会员的价值，会费已经足够保证利润的稳定。

在国内市场上，尽管Costco的会员制所需要的规模效应让许多商家望而却步，但新零售潮下也出现了很多以Costco模式理念为母本，并在此基础上探索互联网玩法的企业。

以盒马鲜生为例，它在商业形态上受到Costco相当大的影响。盒马将Costco的团队精选供应模式升级为买断的“买手制”来打造核心竞争力。而盒马提出未来占比超过50%的自有品牌商品，也可以在Costco功成名就的自有品牌Kirkland Signature上找到痕迹。再往下下沉到一站式“餐饮+超市”的服务与仓库模式的陈列，无一不透露着Costco的气息。

总的来说，红红火火的新零售最终也需要回到商业的本质，去提高服务水平和运营效率，而不是把Costco作为噱头盲目追求盈利。不管是内部模式改良还是外部技术加持，零售的变革终将在用户体验上迎来正面对决。